近年，越来越多的中国企业走出国门，开拓海外市场，但一掷千金过后，70%〜80%的收购均以失败告终。这个数据十分令人沮丧，海外并购还有希望成功吗？答案是肯定的。只是需要一种全新的收购思路，即不再视攫取被购方价值为理所应当，而是将被购方当作伙伴，通过为他们提供价值来一起为客户创造价值，进而实现双方的共同愿景。

中国万丰科技开发股份有限公司收购全球顶尖的弧焊机器人应用系统服务商美国派斯林公司（Paslin）就是这样一个案例。

万丰科技最早生产低压铸造机，而后进入工业机器人本体制造领域，很快成为国内这个行业细分市场的领先者。在智能制造大趋势的推动下，公司决定向上下游进发，进军机器人零部件和系统集成领域，为客户提供基于机器人的整条生产线设计、运行和维护的全过程服务。为了获取新能力，万丰采取了海外并购策略。

万丰有五个明确的收购标准：一、被购企业与自己战略相符；二、被购项目有较高市场占有率，有品牌，有技术开发能力，是全球细分领域的领跑企业；三、被购企业的管理团队要与自己契合，理念可以有差异，但价值观必须一致；四、被购企业必须是赢利的，这样才可能产出1+1>2的溢出效应；五、价值和价格相符，价格是可控的，没有严重偏离价值。

2015年，万丰并购团队在全球范围搜寻合适目标，最后锁定美国派斯林公司，因为这家公司与万丰有一致的市场，技术重合度也比较高，与这五条标准的符合度最高。

经过艰苦卓绝的谈判和竞标过程，万丰最后在20多个买家中胜出，与派斯林签订了并购协议，从对接项目、尽调、谈判到交割只用了短短五个月。完成并购后，真正的考验才正式开始。美国并购专家总结出一个海外并购的“七七定律”，即70%的并购未能增加股东价值，其中70%的原因与并购后的整合有关，由此可见整合对于并购成功的重要性。

传统的海外并购，都是发达国家成熟企业并购发展中国家的新兴企业，并购后，为减少浪费往往集中运营资源，并购方的高管也常常取代被并购方高管，而且强势推进文化。这一套对万丰显然行不通，它采用的是“伙伴策略”模式，强调双方的伙伴关系，并且主张为双方共同增加价值。这种伙伴策略型并购整合与传统并购整合，在组织架构、商业活动、高管层、自主运营和愿景战略方面都有显著区别。比如万丰就允许派斯林完整保留原有的组织架构，同时也保留了原来的高管团队，给予其自主的运营空间。在并购后，万丰启动了全球供应链采购计划，有效地为被购企业降低了成本。在赋权方面，万丰没有安排任何高管到派斯林，只是定期派人去了解对方需要何种支持。此外，万丰还想方设法扩展被购企业管理层的格局和视野，激发他们的上进心来实现共同的战略目标。让有经验的人更有激情，让有激情的人更有经验。为了让这支“历史悠久”的管理团队更有激情，万丰还为他们注入了新鲜血液，让新人发挥鲶鱼效应，激发团队活力。

有了一致的市场、一致的愿景、一致的战略，收购是否就可以成功了呢？不尽然。德鲁克说：多元化管理要想取得成功，还有一个充分必要条件，即“气质”的统一性。

在中国的民营企业中，如果用颜色来形容气质，万丰的气质毫无疑问是红色的，“听党话，跟党走，全面推进生产力发展”是万丰坚定不移的信念。而拥有80年历史的派斯林却有着清教徒气质，希望荣耀上帝，勤俭自律，崇尚技术，崇尚带有合作精神的个人主义。这样两种文化如何融合？

万丰的做法是求同存异，比如两家企业都有一种“家文化”，还有一种渗透到血液中的“制造文化”，他们就会大力弘扬这点。万丰认为要想赢得被购伙伴的信任，就必须为对方带来价值，所以在制定经营战略和目标时，也会基于对方的利益，并及时给予各种支持。如今美国派斯林的员工都认为自己是跨国公司万丰的一员，并深以为豪，工作热情高涨。

尽管如此，吴锦华认为现在就说派斯林是个成功的并购项目为时尚早，他说一个项目只有经历过行业下行期，才能算小成功，而这至少也要三五年的验证。他说，一切都刚刚开始⋯⋯

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